Le rachat d’entreprise : une histoire d’Hommes – Partie 1

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Écrit par Blaise Lecomte le 25 juin 2013   |   278 vues0 commentaire

Pourquoi reprendre plutôt que créer ?

L’avantage de la création, c’est que l’on peut créer ce que l’on veut, dans le secteur que l’on veut. Dans une reprise, on peut chercher une boîte que l’on ne trouvera jamais, la perle rare. Autant créer sa propre perle rare. Mais dans la création, on a toute l’inertie du démarrage, que l’on pallie grâce au rachat. Lorsque l’on rachète, on a déjà des clients en place, des salariés, des contrats de travail, un savoir-faire bien souvent.

Quels sont les risques d’une reprise ?

Une mauvaise adéquation homme/ projet, une mauvaise entente avec le cédant qui bien souvent est là pour vous accompagner. Le risque c’est aussi de faire un montage financier trop tendu, c’est-à-dire que l’on maximise l’effet de levier. On ne met pas assez d’apport comparé au prix global de l’entreprise, on n’apporte pas assez d’argent dans le montage.

Sur quels critères va-t-on se pencher pour choisir l’entreprise ?

Le premier critère n’est pas une question de prix, c’est vraiment une adéquation homme/ projet. Le rachat d’entreprise, c’est avant tout pour moi une histoire d’Hommes. Il faut que les hommes s’entendent mais aussi que le repreneur ne soit pas trop éloigné de son métier d’origine. On peut imaginer que des gens aient envie de changer complètement d’activité, mais je dirais que c’est risqué de partir dans un métier que l’on ne connaît pas. Qui plus est si le cédant ne vous accompagne pas. Le premier point pour réussir, c’est déjà de trouver la cible en adéquation avec ce que l’on sait faire, pour valoriser ses acquis.

Cela rend-il les choses plus faciles de venir du secteur ?

Quand on va voir un banquier et qu’on lui dit que l’on travaille dans la mécanique de précision et que l’on veut reprendre une activité dans ce domaine, il comprend que l’on sait de quoi on parle, que l’on connaît le marché, le métier. Et puis, on parle la même langue que le cédant. Lorsque ce dernier a en face de lui quelqu’un qui connaît le métier, il a des petites flammes dans les yeux. À l’opposé, j’ai eu l’occasion d’expérimenter des rendez-vous durant lesquels on présentait à un cédant, un repreneur qui avait plutôt un profil financier et qui n’avait pas de secteur privilégié sinon de vouloir quelque chose de rentable. Pour le coup, il ne convainc pas le cédant et encore moins le banquier parce qu’il n’est pas rassurant d’un point de vue industriel.

De nombreux cadres, par exemple, préfèrent miser sur une reprise. Ils ont une bonne expérience managériale,  plutôt un profil financier, mais pas nécessairement technique. Est-ce risqué ?

C’est risqué si la personne n’est pas capable d’appréhender le côté technique et s’il n’y a pas un bon numéro 2 en interne. On a beau être un bon manager, il faut que l’on puisse appréhender le métier. Il faut s’assurer qu’après le départ du cédant, on ait encore un savoir-faire technique, un responsable d’exploitation, un directeur de site sur lequel on peut s’appuyer. Le profil manager devra quand même comprendre la technique, mais il peut s’appuyer sur les forces en présence. C’est ce qui se fait régulièrement d’ailleurs.

Comment la personnalité du cédant doit-elle être prise en compte ?

Il y a une première question à se poser : le cédant est-il réellement vendeur ? Cela ressemble à une porte ouverte, mais on se rend compte bien souvent dans l’avancée des dossiers que lorsque l’on met des chiffres en face des colonnes, le cédant commence à comprendre ce qu’il se passe. Parfois, il va revenir en arrière. Un cédant peut l’être à un instant T, mais dès lors que l’on va commencer à entrer dans le dur et expliquer les différentes implications (notamment fiscales avec tout ce qui change en ce moment), il ne va peut-être plus vouloir céder. C’est un point vraiment très important. Après sur la personnalité du cédant plus précisément, si l’on se retrouve face à quelqu’un qui vend plus pour faire un coût financier et se moque un peu de l’avenir de l’entreprise, ce ne sera pas très facile de négocier avec lui.

Combien de temps le cédant doit-il accompagner le repreneur ?

C’est au cas par cas, mais six mois maximum. Trois mois c’est bien, mais après cela dépend du repreneur et de la complexité de l’entreprise, de la relation du cédant avec ses salariés. Parce que l’on comprend vite que si on a deux têtes à diriger l’entreprise, les salariés ne vont plus rien comprendre et naturellement plutôt écouter l’ancien propriétaire. Le nouveau n’arrivera pas à insuffler sa politique.

Source : Interview de Blaise Lecomte parue sur http://www.courriercadres.com/entrepreneur

A propos de l'expert

Blaise Lecomte

Blaise Lecomte
Responsable activité transmission d'entreprise en région Centre Ouest, groupe In Extenso

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