Premier remplacement, puis collaboration et enfin rachat d’un cabinet, voici le cheminement classique d’une grande majorité des praticiens installés aujourd’hui et ce schéma est bien parti pour perdurer.

En effet, dans une période ou la démographie professionnelle est très favorable pour ceux qui arrivent avec les nombreux départs à la retraite des papy-boomers, où l’exercice en groupe est plébiscité que ce soit pour des raisons d’organisation pratique, de mise en commun de compétences au service des patients ainsi que de partage des frais de fonctionnement en hausse ces dernières années, tous ces éléments mis ensemble ne plaident vraiment pas pour les créations de cabinets en partant de zéro.

Sans parler des nouvelles normes obligatoires d’accès pour accueillir des personnes handicapées dans les structures neuves. Cependant, si le rachat de cabinet a la cote aujourd’hui, c’est particulièrement parce que les prix d’achat de cabinet dentaire sont en baisse, ce qui est très intéressant pour les nouveaux entrants. A condition d’évaluer les cabinets en vente à leur juste valeur.

Petit tour d’horizon du propriétaire pour éviter de se faire plumer.

L’évaluation sera fondée sur 2 types d’éléments : les éléments « corporels » et les éléments « incorporels ».

Évaluation des éléments corporels

Le matériel professionnel : il est en principe évalué de gré à gré, en tenant compte de sa date d’acquisition, de la valeur marchande ou de la valeur de remplacement du matériel. Il est également possible de se rapprocher des fournisseurs pour connaître le prix d’occasion. Dans tous les cas, il est souhaitable d’en parler à un expert-comptable. La liste du matériel ainsi cédé, avec sa valorisation, doit être annexée à l’acte de cession.

Évaluation des éléments incorporels

Le droit au bail : la clientèle est très attachée à un lieu géographique. Il est donc essentiel de pouvoir s’installer dans le même local lorsque que l’on reprend la clientèle d’un confrère.

Si le praticien vendeur est propriétaire des locaux,  il pourra les vendre à son successeur ou lui consentir un bail professionnel. Dans ce cas, le repreneur doit être attentif à tous les éléments du bail et prendre conseil auprès d’un professionnel :

• le bail doit être cessible,
• le bail est d’une durée de 6 ans, il convient de vérifier l’échéance,
• le nouveau praticien doit vérifier s’il a la possibilité de s’associer.

Si le cédant est locataire, il faut s’assurer que son bail est cessible et à défaut obtenir l’accord formel et écrit du propriétaire du local. Si le bail vient à expiration au moment de la cession ou peu de temps après, il faut se mettre immédiatement en relation avec le propriétaire pour connaître ses intentions quant aux conditions de renouvellement du bail.

La clientèle constitue l’élément incorporel principal du cabinet. Il n’existe aucune règle d’évaluation  impérative en la matière. Avec les changements liés à la démographie, les évaluations qui avaient pu jusqu’alors s’appliquer ne sont plus valables. Pendant longtemps, le montant de la cession du droit de présentation de clientèle était estimé à  50% du chiffre d’affaires moyen des 3 dernières années. Désormais l’évaluation est plus de l’ordre de 20 à 30% du chiffre d’affaires, voire inférieur. Il faudra également tenir compte de nombreux éléments tels que:

• les possibilités d’accroissement du cabinet,
• la situation rurale ou urbaine,
• la démographie locale,
• la personnalité du praticien cédant,
• le nombre de jours travaillés par an par le praticien, le nombre de patients vus par an, le nombre de fiches patients actives dans l’informatique du cabinet,
• la répartition des actes (soins, prothèses, implantologie, chirurgie, actes NR),
• l’engagement de ne pas se réinstaller pour le cédant.

Ces différents éléments pourront moduler une première évaluation. Dans tous les cas, gardez à l’esprit que la tendance est à la baisse, surtout ne vous précipitez pas pour signer. Demandez conseil auparavant pour évaluer le cabinet dentaire en fonction de son potentiel propre et du « marché local » en n’oubliant jamais que cette décision, qui vous engage pour une grande partie de votre avenir professionnel demande une vraie phase de réflexion plutôt qu’un coup de cœur.

Je pourrais dire que ma sœur Gaëlle, avec qui je suis associée, et moi-même sommes tombées dans le domaine du commerce textile quand nous étions petites. Nos arrières grands-parents étaient tailleurs depuis 1946, nos grands-parents ont passé le « cap » du prêt à porter dans les années 60 en gérant des premiers magasins multimarques, puis nos parents sont devenus franchisés de la marque LEVI’s dès 1994. Ainsi, Gaëlle et moi-même nous sommes inscrites dans une certaine continuité familiale.

Au-delà de cette hérédité, disposiez-vous des compétences particulières pour piloter cette activité ?

Oui, toutes les deux avons suivi des études dans les domaines de la gestion et du développement commercial. Gaëlle a intégré très tôt l’activité familiale, alors que pour ma part, j’ai fait mes premières armes dans une agence de publicité en tant que chargée de clientèle. 

Quelle est l’approche qui caractérise votre manière de conduire vos affaires ?

Tout d’abord, le fait de valoriser notre patrimoine sur trois axes :

• l’exploitation commerciale des magasins bien sûr, nous avons deux magasins en centre-ville et un magasin de déstockage en périphérie,
• la valorisation des fonds de commerce de chacun de nos points de vente
• la valorisation des murs dont nous sommes propriétaires.

Sachant que nous avons constitué une SCI (société civile immobilière) pour chacun des magasins et créé une holding financière pour administrer l’ensemble de notre patrimoine.

Puis, d’avoir privilégié des emplacements en centre-ville et en « retail parc » (centre commercial à ciel ouvert de plein pied à l’extérieur de la ville, dans un souci d’obtenir un meilleur retour sur investissement foncier de notre patrimoine.

En termes de gestion de votre activité, quels ont été les facteurs clés de succès de votre développement ?

Je les déclinerais en 4 points :

Le suivi commercial

Nous portons un effort tout particulier sur le suivi de nos indicateurs de performance commerciale (panier moyen, indice de vente, taux de transformation, etc.). Ce pilotage au quotidien nous permet d’être très réactives et de mettre en place instantanément des actions correctives.

Le pilotage de la trésorerie

Nous restons vigilantes sur nos dépenses d’exploitation et particulièrement sur la politique des salaires. Chacun de nos collaborateurs dispose d’une rémunération en partie indexée sur la performance commerciale, sous forme de commission sur le chiffre d’affaires ou d’intéressement mensuel. Il faut garder à l’esprit que dans nos types d’activité, nous nous devons d’assurer la refonte de nos lieux de vente environ tous les 5 ans, cela représente des investissements de plusieurs centaines de milliers d’euros.

 La gestion des équipes

Les métiers du commerce requièrent une mobilisation quotidienne des équipes pour être sûr d’offrir le meilleur service à chaque personne qui entre dans nos magasins. Ainsi, nous veillons à soutenir et accompagner nos collaborateurs dans l’exercice de leur métier. Cela se traduit par la mise à disposition d’outils de travail, d’inscription aux séminaires organisés par la marque que nous représentons,  de stages de formation visant à actualiser et renforcer leur expertise métier. A une époque où il est de plus en plus difficile de recruter des personnels de qualité, développer et fidéliser ses propres collaborateurs représente un enjeu majeur.

La relation avec la marque

Dès le départ, nous avons perçu l’importance de travailler en confiance avec une marque forte. A de nombreuses reprises, la relation de confiance développée au fil des années s’est traduite par une aide concrète sur tous les aspects de l’activité : co-financement, conseil sur les choix de nouvelles implantations et sur l’exploitation, facilités de trésorerie, etc.

En quoi le soutien du cabinet In Extenso a été déterminant pour vous ?

Au-delà d’un soutien opérationnel au quotidien, le choix de changer de cabinet d’expertise comptable au bénéfice d’In Extenso a été déterminant dans la structuration de notre activité.

In Extenso a su à la fois mobiliser des expertises internes mais aussi externes pour nous accompagner dans la structuration juridique et financière de notre groupe. Ils ont joué un vrai rôle de fédérateur de talents dont nous mesurons les avantages chaque jour.

Bien qu’il soit souvent dit que la pratique du golf tend à se rajeunir, l’âge moyen du golfeur (en France, tout au moins) est en fait passé de 45 ans en 2000 à 48 ans en 2010. De plus, l’âge moyen du touriste golfique est considérablement plus élevé. Pour les couples de golfeurs, peut-être en retraite ou n’ayant plus d’enfants à charge, et souhaitant voyager avec des amis, l’hébergement golfique et touristique en France (souvent des résidences hôtelières construites en défiscalisation) n’est pas toujours le plus adapté.

Ces appartements touristiques sont souvent conçus pour la clientèle familiale, estivale et non-golfeuse (canapé convertible dans le séjour, lits superposés dans la 2e chambre, une seule salle de bains), et non pour la clientèle de golfeurs plus âgés et à plus hauts revenus.

Et pour les golfeurs de cet âge qui seraient prêts à investir dans ce type de produit d’hébergement, en profitant d’une possible optimisation fiscale, ces hébergements ne sont pas idéaux non plus. Souvent aménagés de manière très neutre et sans atmosphère chaleureuse, ils ne constituent pas nécessairement le choix le plus enthousiasmant pour une escapade en basse saison ou un point de chute pour la retraite.

Une occasion manquée, donc, de capter cette clientèle.

Positionner la France sur le marché du tourisme golfique

Il y a néanmoins de la place sur le marché français pour un ou deux complexes golfiques dédiés, sous réserve de mener les études de marché détaillées nécessaires, de développer des synergies suffisantes avec les infrastructures existantes (tout particulièrement les aéroports internationaux), et d’impliquer des architectes et designers capables de définir des concepts d’hébergement adaptés au marché golfique, en termes d’aménagements et de décoration : offrir un niveau de qualité et de confort cohérent avec les tarifs de « green fees » et les attentes du consommateur serait un bon point de départ. Toutefois, qualité ne veut pas nécessairement dire luxe !

De plus, dans la perspective de la Ryder Cup, et sous les auspices de la Fédération française de golf, les organismes de promotion du golf en France se mobilisent pour convaincre les collectivités locales de l’intérêt de développer sur leur territoire des « pitch & putt » plus petits et moins coûteux, ainsi que des parcours compacts de haute qualité. L’objectif est de développer une centaine de parcours « locaux » dans les 10 ans à venir, afin de dynamiser la notoriété du golf sur le territoire national, et de créer une véritable synergie entre les parcours proposés, les régions d’implantation et les autres filières touristiques, pour améliorer l’image de la France en tant que véritable destination golfique.

Dans le même temps, vis-à-vis de la clientèle locale, ces développements doivent également intégrer d’autres aspects fondamentaux, tels que la proximité du domicile, la convivialité et l’optimisation du temps consacré aux loisirs personnels.

Ainsi, pour ceux qui n’ont pas encore goûté aux nombreux attraits du golf, de la gastronomie et de l’art de vivre à la française, le tourisme golfique en France est incontestablement un trésor caché. A ce titre, l’organisation de la Ryder Cup en 2018 offre une chance unique de positionner le pays sur l’échiquier du marché golfique, en attirant de nouveaux amateurs et en sensibilisant mieux les pouvoirs publics à la capacité de ce sport à dynamiser l’activité touristique de la France et à promouvoir son image.

Au final, la France serait-elle bien partie pour rattraper toutes les occasions perdues ?

Actuellement, le tourisme ne représente que 20% du chiffre d’affaires du secteur du golf en France, soit environ 400 millions d’euros par an de recettes directes et indirectes. Pourquoi donc le tourisme golfique n’a-t-il pas encore été mieux exploité ? Serait-il une mine d’or dont la France peine à trouver l’entrée ? Dans ce cas, cela peut-il être imputé en partie aux difficultés d’accès dont souffrent certains golfs, et à l’inadéquation de l’offre d’hébergement in situ ?

Des offres diversifiées

Il y a pourtant peu de pays au monde, voire aucun, qui offrent comme la France une telle diversité de sites golfiques dans un espace géographique aussi limité. Depuis les parcours exceptionnels nichés dans les dunes de la Côte Atlantique, de Normandie et du Pas-de-Calais, jusqu’aux spectaculaires cadres naturels alpins de Chamonix, Méribel et Corrençon, en passant par les paysages méditerranéens de la Côte d’Azur et du Languedoc – sans oublier bien sûr les traditionnels parcours et club-houses installés sur des domaines de caractère (parcs, châteaux) près de Paris, la France dispose véritablement d’une large palette d’offres apte à satisfaire le golfeur, même le plus exigeant.

Le pays est doté d’environ 580 parcours – soit plus que tout autre pays d’Europe continentale. Cette offre est 6 fois supérieure à celle du Portugal, et presque le double de l’Espagne. En y ajoutant la gastronomie française, les vins, la mode et la culture, le « cocktail touristique » ainsi obtenu permet à la France d’attirer plus de 80 millions de visiteurs étrangers par an, et de se classer ainsi à la première place des destinations touristiques internationales. Et pourtant, il est surprenant de constater que la majorité des 65 millions de golfeurs à travers le monde ne considère pas la France comme une destination golfique incontournable et prioritaire. Est-ce dû à des carences en termes de produit, d’accessibilité ou de marketing, ou tout simplement à un manque de visibilité des professionnels français du secteur par rapport à leurs homologues européens et américains ?

En effet, contrairement au Royaume-Uni et aux Etats-Unis où des chaînes hôtelières comme De Vere ou Marriott sont entrées sur le marché du golf par une stratégie active, les opérateurs français semblent hésitants à les imiter, se contentant de stratégies opportunistes, plutôt que de développer activement la complémentarité entre des marchés d’affaires et séminaires s’exprimant essentiellement en semaine, et une demande golfique se concentrant plutôt sur les week-ends et les périodes de vacances scolaires. Le nombre d’hôtels de grande capacité implantés sur des golfs pourrait être compté sur les doigts des deux mains, même si des opérateurs comme Dolce ou Lucien Barrière, entre autres, viennent spontanément à l’esprit. Dans la mesure où les golfeurs dépensent traditionnellement plus que la moyenne des touristes, il est surprenant que les opérateurs hôteliers – de chaînes ou indépendants – et les pouvoirs publics, tant au niveau local que national, n’aient pas pleinement pris la mesure des effets induits par la clientèle golfique sur l’activité de restauration et les autres recettes diverses, et ne concrétisent pas plus les opportunités liées à ce marché.

Culture locale et masse critique

Une explication possible pourrait résider dans un des atouts intrinsèques de la France : ses villages, villes et métropoles. Bien qu’il constitue un « ambassadeur » particulièrement important pour le tourisme français, le patrimoine culturel urbain de la France peut s’avérer à double tranchant pour le tourisme golfique. On ne peut reprocher au touriste golfeur qui, sous l’effet des attraits évidents du pays, se laisse convaincre de venir jouer en France, de préférer sortir dîner et se distraire, après un parcours exténuant, dans un de ces centres-villes historiques qui font le charme du pays, plutôt que de rester dans le cadre plus impersonnel et excentré d’un hôtel-golf. Conscients de cela, est-ce que les grands opérateurs hôteliers en France choisissent spécifiquement de s’implanter ailleurs que sur des golfs ?

Tout cela est très différent des complexes construits sur-mesure, tels que Belek dans le sud-ouest de la Turquie (Antalya), développé dans le but précis de satisfaire une demande touristique et golfique haut de gamme. La clientèle y vient pour se détendre et jouer dans de bonnes conditions ; goûter la culture locale n’est pas toujours une des principales priorités du séjour. De plus, le concept « tout compris » proposé en Turquie – en particulier dans la région d’Antalya où environ 15 parcours de golf de compétition ont été construits dans un rayon de 15 kilomètres autour d’une vingtaine d’hôtels et resorts spécialisés, dotés chacun d’au moins 250 chambres – contribue fortement à générer une masse critique capable d’influer sur la desserte aérienne.

Ces complexes hôteliers attirent environ 1 million de visiteurs par an – et pas seulement sur la haute saison estivale traditionnelle de juillet-août – faisant de la région une véritable « destination golfique ».

A l’inverse, l’offre en France tend à être plus éparpillée, avec des parcours de golf souvent situés à des kilomètres l’un de l’autre et fréquemment éloignés des hébergements de standard international. Cela rend difficile pour un touriste golfeur de tester plus d’un ou deux parcours durant son séjour, et pour un exploitant de développer des offres couplées (de type « golf pass » par exemple).

Mars clôture le premier trimestre 2013 avec des performances en net recul sur la majorité des destinations françaises.

Les Régions affichent les reculs les plus prononcés. Ces destinations, plus dépendantes de la clientèle nationale, ont souffert du décalage du calendrier des vacances scolaires affectant la clientèle d’affaires. L’incertitude des ménages face à l’avenir, notamment à travers la montée du chômage, a rendu cette clientèle frileuse quant aux dépenses des vacances d’hiver et sur du court séjour. La baisse de RevPAR est liée à un retrait conjugué des deux indicateurs – TO et RMC – avec un recul plus prononcé du prix moyen. En Régions, les marchés économiques à haut de gamme sont les plus affectés avec des reculs moyens compris entre -9% et -11%. Cependant, l’analyse des résultats des Grandes Agglomérations met en avant des chutes bien plus fortes, notamment à Bordeaux (de -18% à -28% de RevPAR par rapport à mars 2012 sur ces trois marchés) ou encore Marseille (-26% à -34% de RevPAR). Pour cette dernière agglomération, le Forum Mondial de l’Eau en 2012 avait fortement dynamisé le prix moyen. Le contraste est d’autant plus saisissant cette année.

En Régions, l’hôtellerie super-économique affiche des baisses légèrement moins prononcées que les trois marchés cités précédemment (-5% de chiffre d’affaires hébergement). Les performances sont toutefois très contrastées. Quelques agglomérations bénéficient même de belles éclaircies (Niort, Pau, Rouen et Strasbourg).

A Paris, sur les marchés économiques à haut de gamme, les RevPAR sont également en berne. Toutefois, le bon maintien des prix moyens a permis de limiter la baisse du revenu chambre. L’hôtellerie d’Ile-de-France, quant à elle, souffre, la clientèle se recentrant sur la capitale.

Le seul segment qui se distingue en mars est l’hôtellerie de Grand Luxe avec des progressions de RevPAR en Régions comme à Paris. Davantage tournée vers une clientèle internationale, cette hôtellerie a bénéficié d’une demande en progression de 2% à 4% en moyenne. Le résultat des aéroports de Paris en mars 2013 confirme cette tendance avec une progression du trafic européen (+1,5%) et intercontinental (+5,9%) et une baisse du trafic national (-4,1%).

Données mensuelles :

• Détail de l’étude

Par ailleurs, la nullité d’un acte ou d’une délibération ne modifiant pas les statuts (décision dite « ordinaire ») ne peut résulter que de la violation d’une disposition impérative régissant les sociétés commerciales ou des lois qui régissent les contrats (et non plus seulement la nullité des contrats). Sachant qu’une règle impérative est une règle dont on ne peut pas écarter l’application, notamment par un contrat. En droit des sociétés, on ne peut ainsi pas prévoir dans les statuts une disposition qui dérogerait par exemple à la règle selon laquelle les engagements d’un associé ne peuvent être augmentés sans son accord.

Il en ressort qu’une décision ordinaire encourt la nullité dès lors que le texte violé est impératif, qu’il prévoie ou non expressément la nullité. Alors qu’une décision extraordinaire, généralement de plus grande portée car modifiant le pacte statutaire, ne peut être annulée que si un texte le prévoit expressément. Les conditions de nullité de cette dernière sont ainsi plus restrictives que celle d’une décision ordinaire.

Parmi les cas de nullité expressément prévus par le Code de commerce, on peut citer notamment :

Pour les SARL :

• La violation des règles concernant la forme et les délais de convocation des assemblées ;
• Le défaut de libération du capital préalablement à la souscription de parts sociales nouvelles à libérer en numéraire ;
• La violation des règles relatives à la transformation de la société.

Pour les sociétés anonymes (SA) :

• La violation des règles concernant la forme et les délais de convocation des assemblées ;
• La violation des règles concernant la compétence ainsi que les conditions de quorum et de majorité en matière d’assemblées extraordinaires ;
• La violation des dispositions régissant les droits de vote attachés aux actions ;
• Le non-respect de la plupart des règles relatives aux augmentations de capital ;
• La violation des règles relatives à l’ordre du jour des assemblées d’actionnaires ;
• Le défaut d’établissement de la feuille de présence.

Précision : sauf exceptions, les dispositions régissant les SA s’appliquent également aux sociétés par actions simplifiées (SAS) tant qu’elles sont compatibles avec les textes propres à ces dernières. Ainsi par exemple, les dispositions relatives aux assemblées d’actionnaires ne sont pas applicables à la SAS.

Pour les sociétés en nom collectif (SNC) ou en commandite simple (SCS) :

• Le défaut d’accomplissement des formalités de publicité prescrites pour la constitution de la société et les modifications des statuts.

Fatiha Nouri
Groupe Les Echos – SID Presse

Grandes agglomérations, des performances en retrait

L’occupation des hôtels est globalement orientée à la baisse et ce phénomène concerne quasiment toutes les agglomérations. Seule l’hôtellerie bordelaise et dans une moindre mesure Montpellier semblent échapper à cette tendance baissière. Pour les autres villes, dans le meilleur des cas la fréquentation stagne ou, plus couramment, est en recul. Plus inquiétant, le phénomène touche quasiment toutes les catégories, de l’hôtellerie super-économique à l’hôtellerie de grand luxe.

Cette baisse de la fréquentation des hôtels s’accompagne d’une évolution peu favorable des prix moyens. Rares ont été les villes à pouvoir compenser la baisse de l’occupation par une progression des prix moyens. Nice fait partie de cette minorité mais elle a bénéficié du dynamisme de la Côte d’Azur. Pour les autres destinations urbaines, les chiffres d’affaires hébergement sont en net retrait par rapport à 2011. Les difficultés sont particulièrement sensibles dans la moitié supérieure du marché puisque dans ces catégories, les baisses de chiffres d’affaires peuvent aller jusqu’à 10% avec une majorité de destinations enregistrant des reculs de l’ordre de 4% à 5%. Les catégories économiques et super-économiques ne sont pas épargnées mais avec des diminutions de chiffre d’affaires hébergement globalement comprises entre 2% et 3%.

Cette nouvelle chute de l’activité, après celle de 2009, interpelle. Faut-il y voir un aléa conjoncturel dû aux difficultés de l’économie française ou un problème structurel bien plus inquiétant ?

Une large dominante de clientèle française et une offre en croissance : effet ciseaux garanti en temps de crise

Il faut tout d’abord constater que, si depuis une dizaine d’années les métropoles régionales gagnent en puissance, la diversification du mix clientèle des hôtels n’évolue pas aussi vite. Le marché hôtelier des grandes agglomérations françaises reste encore dominé par une clientèle française à motif professionnel. Ce faisant, le marché hôtelier de ces villes reste fortement dépendant de la conjoncture économique française. Cette dernière a quasiment stagné en 2012 mais avec des inégalités territoriales qui font que les régions ont été davantage impactées que Paris. De ce point de vue, les difficultés rencontrées par l’hôtellerie régionale apparaissent bien comme étant conjoncturelles.

Un autre phénomène intervient également. Marché globalement dynamique ces dernières années, les grandes agglomérations ont vu se développer de nombreux projets hôteliers. Ainsi entre 2011 et 2013, le parc hôtelier des 10 principales unités urbaines, hors Paris, a progressé de près de 5%. Certaines agglomérations affichent même des taux de croissance proches ou supérieurs à 10%. Ces projets initiés 3 ou 4 ans avant leur ouverture s’inscrivaient alors dans un contexte pré-crise de développement de la fréquentation hôtelière et de montée en puissance des grandes agglomérations françaises.

Il faut rajouter à cela le rôle joué par les résidences hôtelières urbaines. L’offre s’est considérablement développée ces dernières années avec des frontières de plus en plus ténues entre marché hôtelier et résidences urbaines. Nombre d’acteurs para-hôteliers ciblent désormais la clientèle d’affaires de cœur de semaine, marché traditionnel de l’hôtellerie des grandes agglomérations.

L’arrivée récente sur le marché de cette offre hôtelière et para-hôtelière a provoqué un véritable effet ciseaux. L’accroissement sensible de l’offre s’est fait dans un contexte où le marché hôtelier était déjà confronté aux effets de la crise économique sur la fréquentation. De là, des performances difficiles et de fortes inquiétudes pour les acteurs en place.

Une crise de croissance imposant de relever de nouveaux défis

Faut-il en conclure que les difficultés actuelles constituent un problème structurel d’inadéquation de l’offre à la demande ? Non. Le développement du marché hôtelier des grandes agglomérations s’inscrit dans la croissance à long terme des destinations régionales. Dans cette perspective, les nouveaux équipements vont peu à peu trouver leur place dans le marché et contribuer à l’attractivité des destinations.

Pour autant, cette intégration de l’offre récemment ouverte, et des développements qui ne manqueront pas d’apparaître encore, ne se fera pas sans un travail de fond sur les destinations. Celles-ci doivent relever le défi et accompagner la mutation des marchés en favorisant la diversification du mix clientèle. Ainsi, le directeur exécutif de l’Organisation Mondiale du Tourisme, Frédéric Pierret, évoquait récemment la baisse jugée préoccupante des investissements touristiques en France, qui risque selon lui de contribuer à la dégradation du positionnement de notre pays sur les marchés touristiques internationaux.

Ménager des pauses pour laisser le marché absorber les nouveaux venus, favoriser les projets les plus pertinents qui contribueront au développement des destinations et accompagner l’évolution des produits sont quelques-uns des nombreux défis que les destinations vont devoir relever. C’est à ces conditions que le marché hôtelier des grandes agglomérations traversera cette crise et renouera avec la croissance.

Taux d’occupation (TO)

Rappel succinct du dispositif :

En 2013, un crédit d’impôt de 4 % des rémunérations des salariés dont le revenu annuel n’excède pas 2.5 fois le SMIC, pour l’ensemble des entreprises imposés à l’impôt sur les sociétés (IS) ou à l’impôt sur le revenu, selon le régime du bénéfice réel normal ou simplifié.

Ce crédit d’impôt, remboursable si le montant de l’impôt est inférieur, doit permettre d’aider les entreprises et organismes, à investir, faire de la recherche, former, innover, créer de l’emploi, prospecter de nouveaux marchés, augmenter vos fonds propres, …
Ce taux passera à 6 % en 2014.

Les associations peuvent-elles bénéficier de ce dispositif ?
Le texte précise que le CICE est applicable aux organismes relevant de l’article 207 du code général des impôts (CGI), dont les activités sont soumises totalement ou partiellement à l’IS.

Les organismes mentionnés à l’article 207 du CGI sont les syndicats, les sociétés coopératives, les associations, les organismes d’habitation à loyer modéré, les établissements publics, les établissements publics de recherche, d’enseignement supérieur, …..

Les associations dont les activités sont totalement fiscalisées (IS de droit commun), employant des salariés, peuvent donc bénéficier du CICE, dans les mêmes conditions que les entreprises.

Toutefois, certaines associations ont créé un secteur distinct d’imposition, pour leurs activités dites lucratives.

Dans ce cas, l’assiette du CICE sera calculée uniquement sur les rémunérations versées aux salariés affectés aux activités soumises à impôt. Les organismes concernés devront donc ventiler les charges de personnel entre les activités imposées et les activités non imposées. La répartition se fera au prorata du temps d’utilisation, et le montant du salaire minimum de croissance devra être corrigé à proportion de la durée de travail affectée à des activités imposées, et rapportée à celle correspondant à la durée légale du travail.

En premier lieu, une réduction de l’impôt sur les bénéfices au titre de l’année au cours de laquelle les rémunérations ont été versées.

L’excédent de crédit d’impôt non imputé constitue une créance sur l’Etat, qui pourra être utilisée pour le paiement de l’IS dû au titre des 3 années suivant l’année de constat du CICE puis est remboursée à l’expiration de cette période ou immédiatement si vous entrez dans la catégorie d’entreprises ou organisme pouvant y recourir (1).

Néanmoins, dès 2013, vous pouvez faire jouer les possibilités de préfinancement bancaire du CICE, même pour les petites associations.  Vous pouvez céder votre créance provisoire 2013, déterminée sur les rémunérations 2012, à un organisme bancaire ou à la Banque Publique d’Investissement à hauteur de 85%, à un taux préférentiel. Ce préfinancement est garanti par OSEO, sous couvert d’une attestation d’un expert-comptable ou d’un commissaire aux comptes.

La mobilisation de la créance devient intéressante lorsque l’organisme emploie plus  5 salariés dont les rémunérations correspondent aux critères du CICE. A titre d’exemple, pour 5 salariés travaillant 35h par semaine et dont la rémunération est de 2.5 fois le SMIC (9.43€), le CICE pourrait s’élever à 8 572 €. Pour 15 salariés présentant les mêmes hypothèses, le CICE pourrait s’élever à 25 912 €. La trésorerie dégagée n’est pas négligeable.

En second lieu, le crédit d’impôt peut permettre un développement d’actions supplémentaires, des embauches, de la formation à vos besoins, et  pour certaines d’entre vous, de conforter vos fonds associatifs.

Les contraintes

• Obligations déclaratives auprès des organismes de sécurité sociale et de l’administration fiscale, rendues un peu plus complexes en cas de prorata. Votre logiciel de paie devra être paramétré pour déclarer l’assiette CICE.
• Nécessité de calculer assez précisément le CICE devant être mobilisé, afin d’éviter un remboursement de la créance d’impôt si elle a été surestimée.
• L’assiette sera contrôlée par l’URSSAF. Il convient donc de justifier tout changement d’affectation de salariés aux activités soumises à l’IS.

Conseils

• Votre association est partiellement ou totalement fiscalisée, le préfinancement CICE est une opportunité d’amélioration de votre trésorerie. Nous vous conseillons d’estimer le montant du CICE à partir des rémunérations versées en 2012, et selon le montant obtenu, de mobiliser la créance pour obtenir immédiatement de la trésorerie.
• En cas de changement d’affectation de votre personnel vers vos activités soumises, prévoyez la justification de ce changement. L’Urssaf pourrait voir dans ce changement une manière d’augmenter l’assiette du CICE.

Pour plus d’informations, nous vous conseillons de prendre connaissance de notre fiche technique et du simulateur de calcul sur notre site internet.

(1)        Les entreprises au sens communautaires, les entreprises nouvelles sous certaines conditions, les jeunes entreprises innovantes,  les entreprises ou organismes faisant l’objet d’une procédure de conciliation, de sauvegarde, d’un redressement ou liquidation judiciaire.

Ces annonces ont trouvé un large écho auprès des hôteliers. Exerçant une activité de services, ils sont par nature très sensibles à l’environnement économique. Le fait est d’ailleurs tout aussi vrai pour l’hôtellerie à forte composante affaires que pour celle qui se positionne sur l’agrément.

Pourtant, si l’environnement économique français est resté incertain et peu dynamique, il n’en a pas été de même partout. Plusieurs de nos partenaires économiques ont entamé un retour vers la croissance. L’économie américaine affiche des taux de croissance qui n’annoncent pas encore le retour au plein emploi mais laissent entrevoir la fin du tunnel. De même, les économies asiatiques ont souffert de la conjoncture internationale mais leur demande intérieure prend peu à peu le relais et permet à de nouvelles classes de populations de voyager.

2012, année de crise ou de reprise pour l’hôtellerie française ?

Si l’on s’en tient aux performances globales, la situation est contrastée. Les établissements de haut de gamme et de grand luxe affichent des chiffres d’affaires hébergement en progression en 2012. Le RevPAR – indicateur de référence du chiffre d’affaires hébergement – a augmenté de près de 3% pour les établissements de haut de gamme et de près de 6% pour les hôtels de grand luxe. Malheureusement, cette croissance n’est pas partagée par l’hôtellerie super-économique à milieu de gamme. Pour ces dernières catégories, le chiffre d’affaires hébergement stagne et il est même en recul pour l’entrée de gamme.

Le bilan apparait donc comme contrasté et n’incite pas vraiment à pousser un soupir de soulagement. L’inquiétude pourrait même poindre quand on regarde plus en détail les performances. Ainsi, les hausses du chiffre d’affaires hébergement de l’hôtellerie supérieure apparaissent comme étant surtout portées par la croissance des prix moyens. Les taux d’occupation sont à l’arrêt et restent peu ou prou au même niveau que l’année passée. C’est toujours mieux que le reste du marché dont la fréquentation s’est dégradée en 2012, avec des reculs de taux d’occupation allant de 1% à 3%. Le léger retour de la clientèle enregistré l’année passée n’aura donc pas débouché sur une véritable reprise.

La situation est toutefois loin d’être homogène et il faut bien reconnaître que tous les hôteliers ne sont pas logés à la même enseigne… fussent-ils indépendants ! Le marché français est bien plus contrasté que ce que peuvent donner à voir les moyennes nationales.

Paris, diversité du mix clientèle et internationalisation de la destination font oublier la crise

Pour l’hôtellerie parisienne, la crise semble être loin. Les chiffres d’affaires hébergement sont en nette progression. La croissance du RevPAR est partagée de façon homogène avec des hausses de 4% à 6%. Certes, ici aussi ce sont les prix moyens qui tirent le chiffre d’affaires vers le haut mais il faut dire qu’avec des TO avoisinant ou dépassant les 80%, les marges de progression semblent réduites.

Le marché parisien bénéficie d’un contexte particulièrement favorable avec un mix clientèle d’une grande diversité. Comme quelques autres destinations dans le monde, Paris attire aussi bien une clientèle d’affaires que d’agrément ou de congressistes. Cette diversité permet de mieux résister en temps de crise et de retrouver rapidement le chemin de la croissance. De plus, Paris est une destination très fortement ouverte sur la clientèle internationale. Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que la capitale française ait bénéficié de la reprise engagée ailleurs dans le monde. Cette tendance était déjà palpable depuis plusieurs années mais s’est accentuée en 2012. Le mauvais souvenir de la chute des performances de 2009 s’estompe peu à peu au bénéfice d’un certain optimisme.

Côte d’Azur, de la croissance mais avec un zest d’inquiétude

Le bilan de l’hôtellerie azuréenne est également bon. Les chiffres d’affaires hébergement sont en progression de plus de 5% et ici aussi la croissance est partagée par toutes les catégories. Pourtant, ces bons résultats n’empêchent pas les hôteliers de garder une certaine prudence.

Il faut dire que si, comme à Paris, la croissance a été tirée par les prix moyens, les niveaux de taux d’occupation sont ici nettement moins soutenus. Les hôteliers savent que, sans croissance de la demande, la bonne santé des prix moyens pourrait rapidement tourner court.

Ce phénomène est d’autant plus vrai qu’il faut compter avec des intermédiaires de plus en plus gourmands. Ceux-ci viennent prélever une part croissante du chiffre d’affaires. Part qui n’apparait pas dans le prix moyen mais qui manque cruellement en bas du compte de résultat.

La prudence est d’autant plus de mise que la croissance de l’occupation a été moins vigoureuse qu’en 2011. Les taux d’occupation de la Côte d’Azur affichent une troisième année de progression mais sans avoir encore retrouvé les niveaux d’avant la crise.

En régions, un scénario en W

Les régions ont connu le scénario régulièrement évoqué, et redouté par de nombreux secteurs d’activité : le W. Après la crise de 2009, l’hôtellerie des régions a retrouvé le chemin de la croissance avec deux années de progression. Pas de quoi compenser l’impact de la crise mais suffisamment pour espérer un retour progressif à la normale. 2012 a mis, à court terme, un coup d’arrêt à cet espoir avec des chiffres d’affaires en recul dans toutes les catégories.

La dégradation du chiffre d’affaires est essentiellement due à une baisse de l’occupation. Moins internationalisées que Paris et la Côte d’Azur, les régions ont subi de plein fouet le marasme économique français. Le constat est d’autant plus sensible que pour une large part, le marché hôtelier des Régions est dominé par une demande d’affaires générée par le tissu économique local. Celui-ci souffre et avec lui l’hôtellerie régionale. Le phénomène a été encore accentué par la stagnation des prix moyens. Ceux-ci n’ont pas permis de limiter les effets de la baisse de l’occupation. Au final, le chiffre d’affaires hébergement baisse de 2% à 4% selon les catégories, mais le bilan pourrait s’avérer encore plus difficile une fois déduites l’inflation et les commissions versées aux intermédiaires.

Marie et Pascaline

En tant qu’auxiliaire de vie à domicile en congés parental depuis trois ans, j’avais envie de changer de métier. Par ailleurs, une amie Pascaline Pasquier, coiffeuse à domicile, avec qui j’en discutais souvent, avait l’ambition de reprendre un commerce. Partageant de nombreuses activités associatives, nous étions convaincues de pourvoir travailler ensemble. Tout est parti de là.

Puis, cliente régulière du commerce en question, je m’entendais très bien avec la gérante qui exprimait de temps à autres le désir de partir à la retraite et de céder son activité.

Nous avons beaucoup discuté ensemble et échangé. C’est ainsi qu’elle a pris la décision de nous céder son commerce.

Quelles ont été les étapes préalables à cette reprise ?

Tout d’abord, je suis allée suivre une formation d’une semaine proposée par la CCI centrée sur la création et la reprise d’entreprise, ce qui m’a familiarisé avec bons nombres de fondamentaux.

Par ailleurs, nous avons eu la chance d’être aidées par nos conjoints respectifs, l’un étant chef d’entreprise et l’autre étant commercial dans l’alimentaire.

Puis, nous avons eu le soutien de Pays d’Anjou Initiatives qui s’est traduit, entre autres, par l’obtention d’une aide financière pour renforcer notre trésorerie de départ.

Enfin, nous avons pris le parti de bien nous entourer, avec :

• un avocat pour la création juridique de la société et la formalisation de notre association avec Pascaline,
• le cabinet comptable In Extenso, à la fois pour la constitution des dossiers de financement mais aussi pour la préparation des entretiens auprès de nos interlocuteurs bancaires. Ce dernier point nous a été très utile pour défendre notre dossier et ne pas se faire surprendre et/ou déstabiliser par des questions que nous n’aurions pas anticipées. Et il y en a eu beaucoup !
• le responsable de notre enseigne pour nous accompagner dans l’étude de réimplantation du magasin.

Pendant cette phase de préparation et de transmission qui s’est étalée sur une période de 9 mois, nous avons pris aussi le temps de rencontrer chacun des fournisseurs existants et potentiels pour convenir des modalités et conditions de notre future coopération.

Cet aspect était clé car nous avions pour projet de faire évoluer le positionnement commercial du point de vente en intégrant une offre nouvelle s’appuyant sur des producteurs locaux (viande, miel, bière, vin, etc.) et ce dès le premier jour. Nous avions la conviction que cela était attendu par une clientèle désireuse d’accéder à des produits de qualité et de disposer d’une réelle traçabilité.

Au-delà du développement de cette nouvelle offre, quel positionnement souhaitiez-vous donner à votre commerce ?

1. D’une part, nous souhaitions élargir notre population de clients en attirant des personnes plus jeunes et en rompant avec l’image du « commerce de dépannage ». Ceci nous poussait à repenser en profondeur les gammes de produits proposées.
2. D’autre part, nos expériences respectives nous incitaient à prendre toute la mesure du rôle social que peut jouer un commerce de proximité. Nous sommes très soucieuses d’offrir un lieu agréable à nos clients, avec un effort particulier sur l’accueil et l’écoute active.

Si vous aviez à conseiller quelqu’un qui, comme vous, souhaite se lancer dans la création ou la reprise d’un commerce alimentaire de proximité, quels seraient vos conseils et/ou recommandations ?

• Etre clair dans son esprit sur ses attentes (objectifs, motivations, etc.)
• S’assurer d’avoir le soutien de son entourage familial, car cela nécessite un engagement significatif
• Etre disponible et patient(e) pour faire face aux imprévus, difficultés et autres déceptions qui jonchent le parcours d’un entrepreneur.

Quels sont les principaux points de vigilance de votre activité :

• Rester bien entouré(e)
• S’assurer d’être toujours cohérent(e)  vis-à-vis de sa clientèle (faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait)
• Respecter une totale confidentialité des échanges avec ses clients tout en gardant une certaine neutralité dans ses propos.
• Conserver un commerce de proximité dynamique en étant force de proposition/d’animation commerciale.
  

En quoi le soutien du cabinet In Extenso a été déterminant pour vous ?

Cela se situe à deux niveaux :

• Bien sur une parfaite technicité au niveau de la gestion, comptabilité, fiscalité, etc.
• Mais aussi, une relation de confiance avec notre chargé de clientèle qui a fait preuve d’une très grande disponibilité.

Comment vivez-vous cette première aventure entrepreneuriale ?

Entreprendre, pouvoir se dépasser, se prouver que l’on est capable de surmonter les difficultés avec succès apporte une très grande satisfaction. Bien sûr, c’est une responsabilité vis-à-vis de son entourage personnel et professionnel mais cela reste un choix pleinement assumé et une vraie liberté.

C’est aussi une formidable aventure humaine !