Croissance externe : une véritable opportunité à condition de bien gérer les risques

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Écrit par Eric Gambino le 26 novembre 2012   |   1 586 vue2 commentaires

L’intérêt et les facteurs clés de succès des opérations de croissance externe sont généralement insuffisamment maîtrisés par les PME, et cela pour plusieurs raisons qui leur rendent ces opérations plus difficiles par rapport à de grands groupes :

  • Réaliser une croissance externe, c’est souvent franchir un seuil et accéder à de nouveaux segments de marché. De ce fait, la structure de l’entreprise, liée à sa taille, risque d’être fortement impactée,
  • Une telle opération est d’abord consommatrice de ressources internes (cadres clés de l’entreprise) et externes (conseils),
  • Si la taille de la cible est proche de celle de l’entreprise qui réalise l’acquisition, le risque est accru, en cas de « non prise de la greffe ».

Néanmoins, toute PME qui a l’ambition de maintenir ou renforcer sa position sur son marché est confrontée un jour à des choix de croissance externe. De plus, le contexte actuel, nous l’avons vu, est riche en opportunités.

Alors, une fois la cible identifiée, quels sont les points clés à analyser ? Le maître mot étant évidemment « synergies » car ce sont ces synergies qui permettent de transformer un investissement correspondant au prix d’acquisition et à ses accessoires en une valeur beaucoup plus importante résultant de l’augmentation de la rentabilité des deux entités (dans ce domaine 1 + 1 peut être différent de 2).

  • Synergies commerciales (qui sont potentiellement les plus productives) : le marché et l’offre des deux entités peuvent présenter des opportunités pour l’une ou pour l’autre (accès à de nouveaux clients, élargissement de l’offre) mais encore faut-il valider ces synergies par une analyse marketing rigoureuse et quantifiée. Cela suppose de ne pas s’arrêter à la formulation d’hypothèses commerciales mais de s’appuyer sur des faits marketing (étude, approche de clients, retour d’expérience, autant d’éléments qui doivent être à la base de tout business plan).
  • Synergies d’exploitation : elles peuvent résulter de l’acquisition de compétences nouvelles, de capacités de production supplémentaires (non encore utilisées pleinement). Une analyse approfondie de l’outil de production, des ressources humaines et des compétences techniques sera nécessaire.

L’ensemble du management de l’entreprise qui envisage l’acquisition devra être mobilisé.

  • Economie de coûts de structure : ce sont généralement les plus faciles à chiffrer. Elles peuvent être significatives mais il nous semble qu’elles ne doivent pas, à elles seules, justifier l’opération car elles sont forcément limitées au périmètre des coûts de management et des coûts administratifs.

Lorsqu’on retraite les comptes de résultat de l’ensemble de ces synergies, après les avoir estimées, il est possible que soit constaté un gain important entre l’investissement et la valeur d’entreprise après le rapprochement des deux entités. C’est évidemment tout l’intérêt d’une telle opération, et cela permet d’aborder la négociation du prix avec une « élasticité » un peu plus importante que dans l’acquisition par une personne physique. Dans certains cas (taille importante de la cible, position de leader national sur son marché et intérêt pour des groupes de taille importante), le prix peut même s’écarter fortement de la valeur intrinsèque de l’entreprise.

Mais attention, si les synergies sont mal évaluées, si elles ne fonctionnent pas comme prévu, la « potion magique » de la croissance externe peut également se transformer en « pilule empoisonnée ». Lorsque cela arrive, le facteur humain est souvent au centre du problème. Il devra donc faire l’objet d’une attention particulière !

Evidemment, si le management de la cible, les commerciaux, d’autres personnes clés des fonctions commerciales ou de la production n’adhèrent pas au projet et si le « mix » des équipes ne se réalise pas ou si le bon mode de fonctionnement et de motivation n’est pas trouvé, les synergies sont vite réduites à néant.

On ne saura donc trop recommander une analyse poussée de tous les aspects de la cible, à commencer par les aspects commerciaux et humains mais, évidemment, sans oublier tous les autres : techniques, financiers, comptables, sociaux, fiscaux, juridiques, règlementaires. Une croissance externe peut être un véritable moteur de croissance mais elle ne s’improvise pas !

Nous pouvons ajouter que ce type d’opération, qui est susceptible de faire émerger des PME de taille plus importante, retient toute l’attention des partenaires financiers des entreprises et notamment des fonds d’investissement. Et, sachant qu’en 2013, il y a encore, chez les investisseurs, des fonds propres disponibles, de telles opérations sont réellement possibles et peuvent être l’occasion de renforcer son entreprise, en intégrant également un renforcement de ses fonds propres.

A propos de l'expert

Eric Gambino

Eric Gambino
Expert-comptable, Directeur Transmission d'entreprises en région Ouest Atlantique, groupe In Extenso

2 commentaires sur cet article

  1. Joseph CARLINO 14 décembre 2012 à 22 h 08 min · Répondre

    pour en avoir subies et en avoir pratiquées, les opérations de fusions se basent essentiellement sur des fondements économiques et financiers: Rationaliser, synergies, … En bref plus de gain, plus de rentabilité plus de ROI, …
    C’est pourquoi ce genre d’opérations est l’apanache des financiers et des avocats.
    Mais la composante humaine dans tout ça ?
    comme vous le présentez si bien, il faut que la mayonnaise prenne; Autant dire qu’il y a généralement un vainqueur et un vaincu mais qu’il faut construire une nouvelle entité homogène ensemble.
    la bonne équation humaine est quand le vainqueur n’est pas trop prétentieux et quand le vaincu trouve quand même quelques avantages à se soumettre à une nouvelle loi.
    Et cela ne se trouve pas dans les listings de vente ou les ratios de rentabilité.
    Le personnel est la première richesse de l’entreprise, il faut donc s’en préoccuper en amont, et non pas quand il est trop tard.

    • Marie (In Extenso)
      Marie (In Extenso) 17 décembre 2012 à 10 h 54 min · Répondre

      Merci Joseph pour vos commentaires. Votre point concernant la relation “vainqueur / vaincu” rappelle les recommandations du penseur Chinois SUN TZU évoquées dans son ouvrage “l’Art de la Guerre” qui est devenu une référence managériale. :-).

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