Croissance externe : comment en maîtriser les risques ? Partie 2

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Écrit par Patrice Klug le 16 janvier 2014   |   256 vues0 commentaire

Vérifier les synergies

Le succès d’une acquisition d’entreprise réside dans l’application des synergies détectées entre l’entreprise cédante et celle de l’acquéreur.

La réalisation de ces synergies permet d’augmenter la rentabilité des deux entités et de transformer l’investissement du prix d’acquisition en création de valeur.

Lors d’une acquisition, le chef d’entreprise doit pouvoir constater un recoupement des associations suivantes :

  • Synergies commerciales (potentiellement les plus productives) : le marché et l’offre des deux entités peuvent présenter des opportunités pour l’une ou pour l’autre (accès à de nouveaux clients, élargissement de l’offre) mais encore faut-il valider ces synergies par une analyse marketing rigoureuse et quantifiée. Cela suppose de ne pas s’arrêter à la formulation d’hypothèses commerciales mais de s’appuyer sur des faits marketing (étude, approche de clients, retour d’expérience) ;
  • Synergies d’exploitation : elles peuvent résulter de l’acquisition de compétences nouvelles, de capacités de production supplémentaires (non encore utilisées pleinement). Une analyse approfondie de l’outil de production, des ressources humaines et des compétences techniques est nécessaire. L’ensemble du management de l’entreprise qui envisage l’acquisition devra être mobilisé ;
  • Economies de coûts de structure : ce sont généralement les plus faciles à chiffrer. Elles peuvent être significatives mais elles ne doivent pas, à elles seules, justifier l’opération car elles sont forcément limitées au périmètre des coûts de management et des coûts administratifs.

Le retraitement des comptes de résultat des deux entités permet parfois de constater un gain important entre l’investissement et la valeur de l’entreprise cible. Ce constat représente tout l’intérêt des opérations de croissance externe qui permet d’aborder la négociation du prix avec une « élasticité » un peu plus importante que dans le cas d’une acquisition effectuée par une personne physique. En effet, l’industriel bénéficie de plus de moyens pour accéder à des ressources financières plus importantes.

Dans certaines situations (taille importante de la cible, position de leader national sur son marché et intérêt pour des groupes de taille importante), le prix peut même s’écarter fortement de la valeur hypothétique de l’entreprise.

Une mauvaise évaluation des synergies aurait pour conséquences de transformer l’opportunité que représente une opération de croissance externe en véritable « pilule empoisonnée ». C’est la raison pour laquelle le facteur humain doit être considéré avec attention. Dans ce but, le dirigeant doit être préparé à ce cheminement à minima 24 mois en amont, mais aussi son management, les fonctions commerciales et celles de la production. Si le mix des équipes est bien préparé et que le mode de réorganisation est défini avec précaution, les synergies peuvent se réaliser et concrétiser l’opportunité de croissance que représente une acquisition d’entreprise.

A propos de l'expert

Patrice Klug

Patrice Klug
Associé Fondateur Finance et Transmission, groupe In Extenso

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